2024.04.21 更新

ポーターの3つの基本戦略｜コストリーダーシップ・差別化・集中戦略

ポーターの3つの基本戦略とは、コストリーダーシップ戦略・差別化戦略・集中戦略の3つを指し、経営戦略やマーケティングを学ぶ過程で、耳にしたことがある方も多いと思います。

一方、ビジネスの現場で実際に使ったことがある方は、意外と少ないのではないでしょうか。

経営企画部門や戦略コンサルタントの方々にとっては使い慣れたフレームワークだと思いますが、M&AにおけるビジネスDD（事業DD）を行う際にも活用できます。

ある会社や事業を買収する場合、DDの一環として対象会社の事業の分析を行いますが、対象会社が属している業界内における位置付けや採用している戦略、及びその戦略の裏付けとなっている対象会社の強みを分析する場合、3つの基本戦略のフレームワークの活用は非常に有効です。

競争優位の源泉を掘り下げ、対象会社の強みや課題をより深く理解することで、M&A実行時だけでなく、実行後のバリューアッププランの策定にも役立てることができます。

本記事では、上図のテーマに沿って、ポーターの3つの基本戦略の概要や留意点、ビジネスDDにおける活用方法などを解説します。

《執筆者》

PEファンド・M&Aアドバイザリーの実務経験があるSOGOTCHA（ソガッチャ）スタッフが執筆しました。

ポーターの3つの基本戦略とは

概要

ポーターの3つの基本戦略とは、ハーバード大学のマイケル・ポーター教授が提唱した、業界内で競争優位を確立し、維持するための3つの競争戦略のことです。

具体的には、次の3つを指します。

①コストリーダーシップ戦略
②差別化戦略
③集中戦略
- ③-1. コスト集中戦略
- ③-2. 差別化集中戦略

③集中戦略は、競争優位をコストに求めるか、あるいは差別化に求めるかで2つに細分化されます。

一般的に、これらの3つの基本戦略は、次の図のように整理されます。

ここで、これらの3つの基本戦略は、次の2つの軸に沿って整理されています。

軸1：ターゲット市場
1つ目の軸は、ターゲットとする市場です。
ポーターは、ターゲットとすべき市場につき、2つに区別しています。
- 業界全体
  自社が属する業界全体をターゲットとする。
- 特定分野（ニッチ市場）
  自社が属する業界の中で、自社に有利な特定分野だけをターゲットとする。
軸2：競争優位
2つ目の軸は、自社が何を強みとして競争を挑むか、すなわち自社の競争優位を何に求めるかです。
この点、ポーターは次の2つに区別しています。
- コスト
  コスト競争力（低コスト）、及びそれによって実現される低価格を強みとする。
- 差別化
  自社のみが有する特異性による他社との差別化を強みとする。

4つのポイント

続いて、3つの基本戦略に関するポイントにつき、次の4つに整理します。

ポイント① 戦略は3つしか無い
1つ目のポイントは、「企業が採るべき戦略は、基本戦略の3つしか無い」という点です。
この点、「3つの基本戦略に当てはまらないような中途半端な戦略は採るべきでは無い」と言い換えることができます。
ポーターの3つの基本戦略の最大の特徴は、「戦略は3つしか無い」と大胆に言い切った点にあります。
ポイント② 戦略はひとつに絞る
2つ目のポイントは、「3つの基本戦略のうち、採るべき戦略はひとつに絞る」という点です。
これは、「1つの事業で2つの戦略を同時に採ることはできない」と言い換えることができます。
ポイント③ 競争優位の源泉が重要
3つ目のポイントは、企業の競争優位を生み出す要因（源泉）が重要である点です。
ポーターの3つの基本戦略では、競争優位は「コスト」か「差別化」の2つしかありません。
その競争優位を生み出す要因、すなわち競争優位の源泉は何かを深堀し、理解する必要があります。
ポイント④ 競争優位の「確立」と「維持」の2段階で考える
4つ目のポイントは、競争優位の「確立」と「維持」の2つの段階で考える点です。
すなわち、上記3つの基本戦略に沿って自社の競争優位を「確立」した後も、常に顧客ニーズや業界トレンドの変化を捉えつつ、その競争優位を「維持」できるように努める必要があります。

参考①：ファイブフォース分析との関係

ファイブフォース分析と3つの基本戦略との関係について説明します。

ファイブフォース分析は、企業が属する「業界」の魅力度を分析するフレームワークです。業界の魅力度は、5つの要因（①業界内の競合状況、②売り手の交渉力、③買い手の交渉力、④新規参入の脅威、⑤代替品の脅威）に基づいて分析されます。

一方、3つの基本戦略は、ファイブフォース分析が分析対象とした「業界」の中で、企業が持続的な競争優位を築くための戦略を示しているものです。

すなわち、ファイブフォース分析は「業界」そのものを分析対象とするのに対し、3つの基本戦略は「業界内における企業のポジショニング」を分析するものです。

▽関連記事：5つの力で産業分析｜ポーターのファイブフォース分析とは

参考②：コトラーの競争地位別戦略

競争戦略のフレームワークとして、ポーターの3つの基本戦略と並び有名なのが、コトラーの競争地位別戦略です。

コトラーの競争地位別戦略は、「業界内における事業競争上の自社の地位を把握し、その地位に応じた戦略（競争地位別戦略）を採るべき」というものです。

コトラーの競争地位別戦略は、次の2つのステップで考えることができます。

第1段階：企業の競争地位の確認
上図の通り、「経営資源の量」と「経営資源の質」の2つの軸に沿って、自社の地位を把握します。
第2段階：地位に応じた採るべき競争戦略の検討
企業の地位に応じて、具体的に採るべき競争戦略を検討します。

ポーターの3つの基本戦略とコトラーの競争地位別戦略、それぞれの視点から分析することで、企業の業界内におけるポジショニングや競争優位の源泉、採るべき具体的な戦略などにつき、より深く理解することができます。

①コストリーダーシップ戦略

概要

コストリーダーシップ戦略とは、「広い顧客を対象とすべく業界全体をターゲット市場とし、コスト競争力（及びそれによって実現される価格競争力）を強みに競合他社と戦う戦略」を指します。

3つの基本戦略の2軸に沿って整理すると、次の通りです。

ターゲット市場：業界全体
競争優位：コスト

後述の通り、コスト競争力の源泉は規模の経済や経験曲線効果など、業界トップクラスの企業でないと実現が難しいものです。このため、コストリーダーシップ戦略は、業界のトップクラスの企業のみが選択できる戦略であると言えます。

外部要因：市場環境

コストリーダーシップ戦略が有効に機能するためには、ターゲット市場が次のような特性を有している必要があります。

価格感応度が高い
顧客が価格に敏感な市場である場合、コスト競争力が重要です。
製品・サービス間の差別化が難しい
製品・サービスで競合他社と差別化を図ることが難しい場合、価格が重要な決定要因となります。

内部要因：競争優位の源泉

コストリーダーシップ戦略の競争優位は、コスト競争力（低コスト）に求められます。

ここで、コスト競争力は次のような要因（競争優位の源泉）から生み出されます。

規模の経済（製造原価の低下）
規模の経済とは、生産量が増加するにつれて単位当たりの製造原価が低下することを意味します。
通常、製造原価は固定費と変動費に分けることができますが、生産量が増えるほど単位当たりの固定費は低下していくため、固定費と変動費から構成される単位当たり製造原価が低減していきます。
ボリュームディスカウント（仕入原価の低下）
ボリュームディスカウントとは、大量購入に伴う値引きを指します。大手企業が製品・サービスで使用する材料や部品を大量に購入する場合、ボリュームディスカウントによって仕入原価を低下させる余地があります。
通常、ボリュームディスカウントは購入量が大きいほどディスカウント幅も大きくなるため、業界トップクラスの大手企業になるほど、ボリュームディスカウントの効果も大きくなります。
経験曲線効果
経験曲線効果とは、生産量が増加するほど単位当たりコストが低下していくことを意味します。
製造業に限らず、サービスなども提供量（経験）が増えるにつれて効率化され、間接費を含む総コストが低減していく効果を意味します。

ここで取り上げた3つの競争優位の源泉は、いずれも業界トップクラスの企業にとって有利に働くものです。すなわち、業界トップで生産量の多い企業ほど、規模の経済も働き経験曲線効果も高く、また材料・部品などの仕入も大きくなるためボリュームディスカウントの幅も大きくなります。

このように、コストリーダーシップ戦略に必要となる競争優位の源泉は、業界トップクラスの大手企業でないと実現が難しいものです。このため、コストリーダーシップ戦略の採用は、現実的には業界のトップクラスの企業のみに限定されます。

ファイブフォース分析との関係

ここで、コストリーダーシップ戦略とファイブフォース分析の関係を見ていきます。

コストリーダーシップ戦略は業界内における競争優位を確立・持続するための戦略ですが、コストリーダーシップで競争優位を確立できた場合、業界としての魅力度も向上させる可能性があります。

業界内の競合状況
コストリーダーシップ戦略で競争優位を確立できた場合、業界内の競合他社に対し、頭ひとつ抜け出した状態になると言えます。
売り手の交渉力
コストリーダーシップ戦略を採用する業界トップクラスの企業は、業界内の競合他社に比べてマージン（利幅）が厚くなるため、売り手からの値上げ交渉に対しても、競合他社に比べて余力を持って対応することができます。
買い手の交渉力
売り手の交渉力の点と同様に、買い手からの値下げ交渉に対しても、競合他社に比べて柔軟に対応することができます。
新規参入の脅威
規模の経済や経験曲線効果など、コストリーダーシップ戦略の裏付けとなる競争優位の源泉がそのまま新規参入に対する参入障壁として機能します。
代替品の脅威
コストリーダーシップ戦略を採る企業の場合、他社に比べてマージン（利幅）があるため、代替品の脅威に対する耐性が競合他社よりもあると言えます。

以上のように、コストリーダーシップ戦略の確立は、業界内における地位の確立に留まらず、業界そのものの魅力を上げる可能性もあります。

リスク

コストリーダーシップ戦略に伴うリスクについて検討していきます。

コストリーダーシップ戦略は業界トップクラスの企業のみが実施できる戦略であるため、一度確立してしまえば他社に対する高い競争優位性を発揮できます。しかし一方で、競争優位の確立・維持には次のようなリスクも伴う点、留意しておきましょう。

重い投資負担
コストリーダーシップ戦略における競争優位の源泉である規模の経済や経験曲線効果は、業界トップクラスの生産量から生み出されます。このため、業界トップクラスの生産量を維持・拡大し続けるために、断続・継続的な投資負担が発生します。
技術革新による低コスト化の実現
コストリーダーシップ企業として盤石な体制を築いたとしても、技術革新（イノベーション）によって、思いも掛けない側面から低コスト化が実現される可能性もあります。このような場合、コストリーダーシップ企業の競争優位が失われるリスクがあります。
コスト集中戦略の企業との競争
特定分野（ニッチ市場）に特化したコスト集中戦略を採用する企業との競争において、特定分野における競争に敗れるリスクがあります。複数の特定分野で、それぞれのニッチトップ企業との価格競争に敗れた場合、一定の市場を失うことになります。
顧客ニーズの変化（価格＜差別化）
顧客ニーズの変化により、価格ではなく差別化が重視される状況に変化するケースがあります。そのような変化を見逃した場合、コストリーダーシップ企業が確立した優位性が失われるリスクがあります。

このようなリスクが存在することを認識した上で、コストリーダーシップ戦略の確立・維持に努める必要があります。

②差別化戦略